一、高速公路人力资源管理的现状分析
1.绩效管理体系不完善。考核手段往往从对员工个人进行管理角度出发，强调考核与利益分配的关系，忽视了对组织的维持和发展，没有有效地发挥考核的主体功能。(1)是在绩效考核操作方面：过分强调“德”、“勤”，对实际可量化的“绩效”一带而过。(2)是在管理者自身方面：许多管理者，把绩效考核简单地等同于绩效管理，把两者混为一谈。(3)是在对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质，进而实现未来组织战略目标，这恰恰违背了绩效管理的初衷。
2.薪酬体系不健全。仍采取“工资+奖金”陈旧的分配体制，分配手段单一，平均主义严重，在分配过程中往往未能真正体现员工绩效和对组织贡献大小，忽视了人和人之间的需求和价值观上存在的差异，挫伤了员工的工作积极性。这种分配方式不能帮助组织实现战略目标、改善经营绩效，也不利于培养员工的创新精神。
3.人事管理制度没创新。仍用上个世纪80年代的人事管理替代“人力资源管理”，对人的管理多停留在人事档案管理上。用人上论资排辈，起主导作用的仍然是计划经济的用人制度，而运用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系还不健全。供需见面、双向选择、竞争上岗、优胜劣汰的选才、用才机制上处于探索阶段，人才市场在人力资源配置中的基础作用尚不明显，因人设岗，吃大锅饭、人浮于事的现象仍然严重。组织的新陈代谢功能严重不足，选人、识人渠道狭窄，优秀人才难以脱颖而出。有些部门即使引入了人才，也是重引进、重使用，轻管理、轻服务，缺少培养和激励，人力资源价值得不到充分体现，其积极性和创造性难以发挥。另一方面，个别单位在引进人才时不顾自身具体情况和实际需要，盲目追求高职称、高学历人才，忽视了单位内部人力资源培训和开发，使人力资源总量和结构失调，造成人力资源浪费和使用成本上升。
二、如何加强高速公路人力资源管理的建议
1.尽快建立科学的绩效评价体系。在目标制定过程中，可以让员工广泛参与，有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。最后，有效利用考核结果，注重反馈和沟通，挖掘问题所在，不断提高员工绩效水平。
2.优化人力资源配置。充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料，在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。从个人价值角度出发，重视人才，创造良好环境；进一步畅通引进、培养、使用人才机制，建立开放式的人才观，吸引、聚集人才。推行以聘用制为基础的用人制度，采取竞争上岗、双向选择、择优录用的原则，公开、公平、公正招聘。
3.要坚持以人为本。在不同发展阶段及环境，绩效管理的目的、手段、效果也会不尽相同，管理活动应坚持以人为本，“因材施教、量体裁衣”。可借助关键绩效指标、目标管理以及行为等级等绩效评价方法，结合自身实际，建立一套相对稳定的、更加人性化的、能够体现本单位中长期发展的绩效管理体系。
4.要完善激励机制。激励员工要结合物质和非物质手段。只有把组织与个人利益结合起来，让每个员工积极参与高速公路管理，增强团队意识，充分挖掘员工个体潜能，进而提高组织效率，激励手段才能起到预期效果。
5.要精简冗员。适度调整工资结构，减少固定工资比重，提高浮动工资比重。精简冗员主要是要解决人员自由流动，分流冗员。通过裁员或者按照“含金量”的高低来核定人员的工资，这样对于那一部分低收入的人员而言，这种收人“势差”必将引发一部分人员流向社会，从而可以达到精简冗员的效果。
6.要加强员工培训开发。根据培训需求，制定不同层面的培训计划，并采取多样化的方法进行培训。将培训纳人到员工考核的体系中来，对那些考核优秀的、高绩效的员工实现有效奖励，为他们制定职业生涯发展规划，培训他们提高业务素养，使他们具备胜任工作的能力。积极研究、探索高速公路人力资源管理机制，最大限度地提高高速公路员工积极性，逐步建立和完善与社会主义市场机制相适应的高速公路人力资源管理体系已十分迫切和必要。只要我们坚持以科学发展观为指导，不断地探索人力资源管理的新方法、新机制，高速公路人力资源管理事业就一定会又好又快发展。

（作者系临汾高速公路有限公司副总经理）

 

贾瑞萍